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Autorenbeitrag Realisierung Utility 4.0

Realisierung Utility 4.0: Agilität konkret

Nach dem großen Erfolg „Utility 4.0“ aus dem Jahr 2016 hat Herausgeber Oliver D. Doleski nun noch einmal alles getoppt: Ihm ist es gelungen, 165 Autoren für 108 Fachbeiträge zu gewinnen, die nun Ende September in zwei Bänden veröffentlicht wurden: „Realisierung Utility 4.0“. Im Band 1 geht es um die Beschreibung praktische Projekte, von den Grundlagen bis zur Verteilung im Smart Grid. Im Band 2 stehen Themen vom Vertrieb bis zu Energy Services im Fokus. Wie schon 2016 ist Wolfram M. Walter, Geschäftsführer der PMD-Akademie, mit einem Fachartikel vertreten. In Band 1, Kapitel 14, schreibt er über „Agilität konkret – projekthafte Umsetzung von Organisationveränderungen“. Hier geht es nicht nur um Grundlagen der Agilität sondern um ganz konkrete Vorschläge, wie agile Methoden und Strukturen in einem Unternehmen eingeführt werden können.

AUSZUG: Agilität konkret – projekthafte Umsetzung von Organisationsveränderungen

Gibt man in einer großen Suchmaschine den Begriff „Agilität“ ein, erhält man mehr als 2,5 Mill Treffer. Schaut man sich die Entwicklung auf Google Trends® an, dann ist ein spürbarer Anstieg der Diskussion ab 2014 zu erkennen. Dass sich durch IT-Technik unser Verhalten (nicht unsere Gesellschaft!) verändert, ist keine neue Erkenntnis. Natürlich generieren wir immer mehr Daten. Die Herausforderung ist nicht, den ganzen (Daten-) Müll zu bewältigen, sondern die wesentlichen (richtigen und wichtigen) Informationen zu finden und diese für z. B. Entscheidungen zu nutzen. Gem. der „Potenzialanalyse Agil Entscheiden 2018“   von Sopra Steria Consulting laufen Entscheidungsprozesse bei knapp der Hälfte (46 %) der befragten Unternehmen stark datengetrieben ab.

Richtig ist, dass manche Unternehmen die Zeit verschlafen haben, sich frühzeitig mit digitaler Technik zu beschäftigen. Ganz vorne dabei die Hersteller von MP3-Playern, Videorecordern, die Fotoindustrie und einige Kaufhäuser (siehe auch den Quelle-Versand). Experten haben Aufstieg und Niedergang von KODAK analysiert und sind zu zwei wesentlichen Fehlern gekommen: Die primäre Beschäftigung und Fokussierung auf lediglich Produkte, und Überheblichkeit eines Marktführers.  Agilität hilft leider nicht gegen arrogante und marktblinde Unternehmenslenker. Ein weiteres häufig angeführtes Argument ist, dass Produktentwicklungszyklen angeblich immer kürzer werden und exponentiell stattfinden. Richtig ist, dass neue Produkte immer schneller von den Menschen angenommen und eingesetzt werden. Der Grund dafür liegt in der exponentiell anwachsenden Anzahl von Verbindungen (Kommunikationsmöglichkeiten), die durch das Internet möglich wurden. Das wirkt sich natürlich auch auf die Kunden aus, die sich immer schneller und komfortabler mittels Internetportalen einen Überblick verschaffen können.

Eine weitreichendere Bedeutung bekam „Agilität“ im Jahre 2001, als sich 17 Software-Experten zusammengesetzt und das „Manifesto for Agil Software Development“ entwickelt haben.  Die Motivation für dieses agile Manifest (bzw. den dazugehörenden acht agilen Werten) lag in der Idee, bei der Entwicklung von Lösungen und Produkten die Selbstverantwortung der Beteiligten zu stärken und intensiver mit dem Kunden zusammen zu arbeiten:

Die Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
Funktionierende Ergebnisse sind wichtiger als umfassende Dokumentationen
Die Zusammenarbeit mit dem Kunden steht im Vordergrund und nicht das Verfassen von Verträgen
Es wichtiger, dynamisch auf Veränderungen und Korrekturen einzugehen als einen Plan zu befolgen

Es gibt verschiedene Definitionen von Agilität, die sich aber im Kern nicht wesentlich unterscheiden. Agilität ist „ … die Gewandtheit, Wendigkeit oder Beweglichkeit von Organisationen und Personen bzw. in Strukturen und Prozessen. Dabei bedeute Agilität nicht zwingend, dass alle Hierarchien abgebaut werden und jeder sich aussuchen kann, wann er arbeitet und wo er arbeitet. Unter Lean Management wird ein Managementansatz verstanden, der sich insbesondere durch die Grundprinzipien der Dezentralisierung und der Simultanisierung auszeichnet und dabei sowohl unternehmensintern als auch unternehmensübergreifend das Ziel verfolgt, eine stärkere Kundenorientierung bei konsequenter Kostensenkung für die gesamte Unternehmensführung herbeizuführen.

Kanban wurde in Japan entwickelt, bedeutet wörtlich „Karte” und hat dabei die Funktion, Verbräuche transparent zu machen, Ressourcen just in time zu beschaffen Produktionsstufen zu einem Regelkreis zu verbinden.

Bevor man eine aufwendige Re-Organisation startet, sollte man für eine innere Klarheit sorgen. Einige Fragen helfen dabei, diese Klarheit zu gewinnen:

Sind unsere Prozesse so aufgestellt, dass wir so früh und so regelmäßig wie möglich liefern können und haben wir Interesse an ständiger Verbesserung?
Streben wir eine fachliche wie technische Excellence an?
Pflegen wir zu unseren Kunden wird ein enges und partnerschaftliches Verhältnis?
Wollen wir kooperativ auf Augenhöhe zusammenarbeiten und die Mitarbeiter an Entscheidungen teilhaben lassen?
Ist es uns wichtig, uns zu vernetzen, offen zu kommunizieren und voneinander zu lernen?
Sind wir bereit, in die Qualifizierung und Entwicklung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch in schwierigen Zeiten zu investieren?

Werden alle Fragen negativ beantwortet lautet das Fazit: Im Unternehmen muss sich nichts ändern.

Ein Projekt, welches sich mit dem Wandel eins Unternehmens beschäftigt, kann man nicht „nebenbei“ realisieren. Auch die Vorstellung, dass lediglich ein paar Änderungen in ausgewählten Fachbereichen vorgenommen werden müssen und man in wenigen Monaten das Unternehmen neu aufgestellt hat, ist unrealistisch. Die agile Transformation wird nur dann gelingen, wenn ein „open-end-project“ initiiert wird. Wie bei jedem Change-Management-Projekt ist der Aufwand, der im Vorfeld zum Projektstart für die interne Kommunikation aufgewendet werden muss, relativ hoch.

Methoden, beteiligte Menschen und eingesetzte Werkzeuge müssen sich ergänzen. Wer dezentrale Kommunikation fordert aber auf „face-to-face-meetings“ besteht, wirkt nicht glaubhaft.  Wer kontinuierliche Transparenz propagiert aber nur einmal monatlich einen mehrseitigen Statusbericht verschickt, wird kein Vertrauen gewinnen. Wer Kollaboration fordert, aber seine Dateien und Informationen lokal auf seinem Rechner hortet und nicht allen zur Verfügung stellt, wird scheitern. Agile Führung setzt eine offene Kommunikation und Vernetzung voraus. Dazu gehört auch eine angemessene Fehlerkultur. Motivierte und engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen gestalten. Sie hinterfragen Visionen und Ziele und werden, wenn diese nicht glaubhaft vermittelt werden, das Projekt behindern. Führungskräfte (einschl. Geschäftsleitung) neigen dazu, Werte vor sich herzutragen und nicht immer durch Werte zu wirken oder diese glaubhaft vorzuleben. Wirkt eine Führungskraft anders als sie es sagt, erkennen Mitarbeiter dies sofort. Führungskräfte werden danach bewertet, was sie tun, nicht danach, was sie sagen. Für die Generation Z ist das Arbeitsklima insgesamt das wichtigste Kriterium.

Der Wandel eines Unternehmens basiert auf dem Zusammenspiel von Werte-, Führungs-, Prozess-, Kommunikations- und Strategien-Prozessen. Jedes IT-Projekt könnte ein weiterer Schritt in Richtung digitales und agiles Unternehmen sein. Werden dabei veraltete Handlungsmuster übernommen, steigt die Gefahr, dass Projekte scheitern. Wer sich für agile Projekte interessiert, sollte sich im Vorfeld ausreichend darüber informieren, was auf ihn zukommt. Es gibt weitreichende Anforderungen, die an die beteiligten Personen gestellt werden. Da die Projektmitglieder viele Freiräume haben, greifen viele Steuerungs- und Kontroll-Mechanismen aus der Vergangenheit nicht mehr. Steht ein Unternehmen in der Krise, ist der Wille zur Veränderung deutlich größer als in guten und stabilen Zeiten. Aber insbesondere bei einer wirtschaftlich stabilen Situation sollte man die Zeit für Veränderungen nutzen. Ziel ist das gesamte Unternehmen und nicht nur ausgewählte Fachbereiche, weil dies im ersten Ansatz einfacher erscheint. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, folgende Cluster zu bilden:

Wer glaubt, dass man mit Agilität schlechte Führung kompensieren kann oder sich jedes zwischenmenschliche Problem komfortabel und einfach lösen lässt, wird enttäuscht werden. Ein lustloses und müdes Unternehmen wird durch Agilität nicht zum „First Mover“. Führungskräfte, die mehr Methoden und technische Toys mögen als die Menschen, werden niemals eine agile Führungskraft werden. Dass abteilungs- und hierarchie-übergreifend agiert werden soll, ist leichter gesagt als umgesetzt. Abteilungen neigen dazu, sich gegenüber anderen Fachbereichen abgrenzen. Menschen brauchen bestimmte „Grenzen“ um sich als Team zu fühlen: wer gehört dazu, wer gehört nicht dazu? Dieses Silo-Denken und der Egoismus Einzelner lähmt innovative Ideen.

Um die Frage vorweg zu nehmen: Es gibt keine zwingende Voraussetzung, dass ein Projekt, welches sich mit der Einführung agiler Strukturen und Methoden beschäftigt, nach der SCRUM-Methode realisiert werden muss. Besonders bei innovativen Projekten zeigt SCRUM seine Stärke. Je unbekannter das Terrain ist, auf dem man sich bewegt, desto mehr zeigen sich die Vorteile einer inkrementellen Vorgehensweise. Je detaillierter und präziser das erwartete Ergebnis schon heute bekannt ist, desto weniger sinnvoll ist der Einsatz von SCRUM. Bei SCRUM sind Kommunikation, Vernetzung und Transparenz ganz wesentliche Elemente. Hier gibt es die größten Gemeinsamkeiten zu dem, was man Agilität nennt. Menschen brauchen Leitplanken, an denen sie sich orientieren können und die ihnen Sicherheit geben. Führungskräfte müssen sich davon verabschieden, dass sie alle Entscheidungen allein treffen und bestimmen, was passiert. Sie geben eine Richtung in Form von Leitplanken vor – mehr nicht: „Entscheidungen müssen möglichst direkt im Team getroffen werden, damit sie schnell passieren“.

Bei klassischen Projekten liegt häufig der Fokus auf den technischen Rahmenbedingungen wie Zeit-, Budget- und Kapazitätsplanungen. Die Auswirkungen kann man halbwegs gut vorhersehen und mittels SWOT-Analyse  oder Business Modell Canvas  bewerten. Bei agilen Projekten ist dies anders.

Hat man die ersten Schritte absolviert und im Rahmen eines Rückblicks Ziele und Ergebnisse reflektiert, besteht Klarheit über zwei Ergebnisse:

 Die Menschen sind noch nicht so weit, weil sie lieber in ihrer Komfortzone verharren als sich mit Veränderungen zu beschäftigen. Das Projekt in diesem Zustand fortzuführen bedeutet, einen Wolkenkratzer auf Sand zu bauen. Nach wenigen Monaten wird man das Projekt frustriert beenden.
 Es wird erkannt, welche Chancen in den Veränderungen stecken. Die Menschen genießen die neu erworbenen Freiräume und man spürt den Innovations- und Pioniergeist eines Startup-Unternehmens. So hat man ein stabiles Fundament für die weiteren Maßnahmen geschaffen.

Projekte leiden darunter, dass sie über einen längeren Zeitraum geplant werden, in dem sich viele Rahmenbedingungen verändern können: Anforderungen werden neu definiert, handelnde Personen stehen nicht mehr zur Verfügung, Einflüsse von außen (Markt, Konkurrenten, Kunden, Stakeholder) beeinflussen den Projektverlauf. Es gibt Verfechter, die Veränderungsprozesse kurz und ggf. schmerzvoll umsetzen möchten (bigbang). Andere wiederum bevorzugen die schrittweise, inkrementelle Umsetzung, um regelmäßig die (Aus)Wirkungen überprüfen zu können. Um sich schrittweise an Veränderungen heranzutasten zu können, bedarf es am Ende eines Zyklus auch ein Ergebnis.

Agile Arbeitsmethoden beziehungsweise Frameworks oder Methodenwelten sind geeignet, Prozesse und Zusammenhänge schneller abzubilden, schneller in die Rückkopplung mit den internen oder externen Kunden zu gehen und darüber hinaus schneller zu Prototypen zu kommen, die es allen Beteiligten erleichtern, das beste und hilfreichste Endprodukt zu bekommen.

Jedes Unternehmen ist auf seine Art einzigartig und hat eine eigene DNA. Aus diesem Grund gibt es nicht die Roadmap. Die hier genannten Schritte und die damit verbundenen Zeitfenster dienen der Orientierung und werden je nach Größe und Kultur des Unternehmens deutlich abweichen.

Schritt 1: Erstellen Sie eine „agile Agenda“, die mit der Vision für Ihr Unternehmen beginnt. Planen Sie für diesen Schritt ca. 3 Monate ein.
Schritt 2: Um zu zeigen, dass dem Management die neue Philosophie wichtig ist, sollten gemeinsame Workshops durchgeführt werden. Stellen Sie dafür ein Team aus internen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zusammenzusammen, die mit externer Unterstützung schrittweise zu agilen / innovativen Coaches qualifiziert werden. Pro Workshop sollten nicht mehr als 16 Personen teilnehmen. Planen Sie für diesen Schritt 3 – 9 Monate ein.
Schritt 3: Versuchen Sie Menschen zu finden, die an dem agilen Prozess mitwirken möchten, aber suchen Sie sich möglichst nicht die „bequemen“ raus. Agiles Arbeiten ist keine Frage der Methode, sondern der inneren und äußeren Einstellung.
Schritt 4: Sorgen Sie für einen regelmäßigen Austausch zwischen Führungskräften und Top-Entscheidungsträgern. Unterstützen Sie mit Hilfe eines externen Coaches, die eigene Rolle und Haltung als Führungskraft zu reflektieren. Fordern Sie bei den Führungskräften die Konzentration auf die Mitarbeiter ein und fördern Sie alle Maßnahmen, die diese Konzentration unterstützen: Reduzierung Meetings, Mailverkehr, Multi-Projektmanagement usw. Für diesen Schritt werden Sie ca. 6 Monate benötigen.
Schritt 5: Nach 2-3 Jahren sollten die Veränderungsprozesse soweit abgeschlossen sein, dass sie „Normalität“ werden. Die Menschen in der Organisation werden die Vorteile agilen Arbeitens nicht mehr missen wollen. Dennoch darf man nicht aufhören, weiterhin an den Veränderungen zu arbeiten.

Realisierung Utility 4.0 Band 1

Praxis der digitalen Energiewirtschaft von den Grundlagen bis zur Verteilung im Smart Grid
ISBN 978-3-658-25332-5

zum Buch

Kapitelstruktur Band 1 und 2

Realisierung Utility 4.0 Band 1

Praxis der digitalen Energiewirtschaft von den Grundlagen bis zur Verteilung im Smart Grid
ISBN 978-3-658-25332-5

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Realisierung Utility 4.0 Band 2

Praxis der digitalen Energiewirtschaft vom Vertrieb bis zu innovativen Energy Services
ISBN 978-3-658-25589-3

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Ebenfalls an dem Projekt beiteiligt hat sich Bernd Seidensticker von der DMS Gruppe. Von ihm stammt dass 6. Kapitel aus dem zweiten Band: „Robotic Process Automation – Ein praxisnaher Bericht über die Implementierung von Automationsprojekten mit RPA im Umfeld der Energiewirtschaft“.